Interview: Capaciteitsmanagement
binnen Lunet zorg

Lunet zorg in Eindhoven biedt zorg en ondersteuning aan zo’n 2700 mensen met een verstandelijke beperking. Prisca Suijkerbuijk begon een jaar geleden als Programmamanager Capaciteitsplanning. Ze noemt zichzelf ‘een mens met een missie’. Prisca en haar team streven ernaar dat medewerkers gezond, tevreden en duurzaam inzetbaar blijven. Tegelijkertijd inspireert ze management en medewerkers om bewuster met mensen en middelen om te gaan. In dit artikel vertelt ze aan Vlirdens haar visie op capaciteitsmanagement en hoe ze dat vertaalt naar de praktijk.

Wat was de reden voor jouw komst bij Lunet zorg?
Toen ik kwam, hoorde ik: ‘we zetten teveel personeel in en we weten niet waar het precies zit. Op papier klopt de formatie, maar de realiteit is dat we veel geld uitgeven aan externe (flex)krachten. Daarnaast zien we pieken in de drukte op dinsdag en donderdag, terwijl de cliëntpopulatie door de week heen hetzelfde is. Hoe kan dat? Op basis van die vraagstukken ben ik aan de slag gegaan.

En, wat kwam je tegen?
Ik startte m’n onderzoek met de zorglogistiek: hoe zijn de zorgprocessen ingeregeld, welke cliënt komt op welk moment met welke zorgvraag en hoe gaan we daar mee om? Hoe vertalen we de vraag naar uren? Hoe is het roosterproces ingericht?
Er wordt nu decentraal gepland. Lunet Zorg heeft 180 ‘taakhouders roosteren’, die plannen voor hun eigen afdeling en zij stellen zelf het dienstenpatroon vast. Tegelijkertijd kan het niveau van de vakinhoudelijke kennis over personeelsplanning en workforce management verbeterd worden. Als je dat met elkaar combineert, dan kun je je voorstellen dat er nogal wat tijd en energie verloren gaat. Overigens met alle respect voor de planners die keihard werken om het rooster elke dag rond te krijgen! Maar als je technisch gezien niet weet wat je aan het doen bent, dweil je met de kraan open. Ik denk dat daar kansen voor verbetering liggen.

Kun je een voorbeeld geven?
Een voorbeeld is de dagsturing. Hier was de regel dat eerste-, tweede- en derdedagsverzuim in de teams zelf moest worden opgelost. Terwijl er al veel werkdruk in de teams is, moeten medewerkers ook invallen of extra werken voor uitval van collega’s. Vind je het gek, dat het verzuim alleen maar omhoog ging?
De dagsturing is het meest onvoorspelbare deel van je planning. Er wordt altijd wel iemand ziek, en er wil altijd wel iemand vrij. Als je dat in het team legt, komt er dus nooit rust en stabiliteit.

Ik begon met het in kaart brengen van de keten: van de indicatiestelling van de cliënt naar de berekening van benodigde uren, die je vertaalt in een dienstenpatroon per afdeling. Op basis daarvan maak je het (basis)rooster en ten slotte bepaal je hoe je je flexibiliteit organiseert. Ik stelde voor om aan de achterkant van de keten te beginnen: hoe vangen we verstoringen in het rooster op? En hoe kunnen we dat zo organiseren, dat er rust en stabiliteit ontstaat?

Je hebt het over flexibiliteit: was er een flexbureau bij Lunet Zorg?
Ja, dat was er wel, maar het had niet zo’n goed imago. In de 200 zorgprofessionals van de flexpool was onvoldoende geïnvesteerd. Ze kregen daarbij veel ruimte om zelf hun werk in te delen en diensten te kiezen. En daardoor was er niet veel grip op de inzet van onze flexibele krachten. Vanwege die vrijblijvendheid kon je niet echt op het flexbureau rekenen.

Hoe heeft Lunet zorg dat aangepakt?
Toen ik binnenkwam, was het flexbureau net op een andere plek in de organisatie ondergebracht. Het viel eerst onder één van de zorgmanagers in de lijn. Die had dus altijd twee belangen: zijn eigen team en het flexbureau. Nu hangt het flexbureau rechtstreeks onder de directeur HR en ik stuur de planners van het flexbureau aan. We hebben een zorginhoudelijke leidinggevende aangesteld voor de flexmedewerkers om de kwaliteit op peil te brengen en te houden. Een volgende stap is het inrichten van de flexpool naar clusters van zorgspecialismes. De planners krijgen een vakopleiding. Ook gaan we in het flexbeleid regels en afspraken met elkaar vastleggen over hoe en wanneer het flexbureau kan worden ingeschakeld.

In de flexpool had iedereen een 0-uren contract, wat medewerkers veel vrijheid gaf om nee te zeggen. Daarnaast was de beschikbaarheid niet goed vastgelegd. Dat brengen we nu in kaart. We werken nu ook met uren-contracten zodat helder is wanneer we op wie kunnen rekenen en voor hoeveel uur per week. Dat is een zorgvuldig proces dat met aandacht moet gebeuren. De arbeidsmarkt is krap en we willen onze mensen koesteren. Tegelijkertijd willen we verantwoord met geld omgaan en dat betekent dat we onze medewerkers ook een beetje gaan opvoeden om in het belang van de organisatie te denken.

Je vertelde net over hoe de dagsturing was ingericht. Wat heb je daar in veranderd?
We hebben de opvang van het eerste, tweede en derdedagsverzuim uit de teams gehaald en bij het flexbureau ondergebracht. Dat was wel wennen, maar het moet. We hadden bijvoorbeeld veel verschoven diensten. Met de komst van de WAB (Wet Arbeidsmarkt in Balans, red.) moeten diensten die binnen 4 dagen worden verschoven straks worden uitbetaald. Dat geeft de medewerkers meer zekerheid, maar als organisatie kost dat ons heel veel geld als we het blijven doen zoals we het altijd deden.

We starten in januari met 2 ‘overplandiensten’. Die medewerkers weten dat ze moeten werken, maar horen pas op de dag zelf op welke afdeling ze nodig zijn. Dat geeft rust. Je ziet dan wel, dat mensen zich zorgen maken: wat ga ik doen, als iedereen aanwezig is? Ik zeg: er is altijd werk te doen. En het is ook best prettig om een dag wat ruimer in de bezetting te zitten. Op de langere termijn is deze aanpak goedkoper dan steeds externe krachten aantrekken als je te krap zit.

Eén van jouw stokpaardjes is ‘meer expertise, minder roosteraars’. Leg eens uit?
We hebben nu 1 roosteraar per afdeling. Ik durf te beweren dat een goed opgeleide, ervaren roosteraar, 5 tot 7 afdelingen moet kunnen plannen. Ik denk dat we daar bij Lunet zorg wel naar toe zouden kunnen groeien en heb daar wel ideeën over. Je zou bijvoorbeeld afdelingen kunnen clusteren naar gelijksoortig werk. Als je hier naar toe wil werken, moet dat natuurlijk wel zorgvuldig gebeuren. Zo ver zijn we nog niet, maar ik denk dat het moet kunnen.

Hoe kijken medewerkers en management bij Lunet zorg naar jouw visie op personeelsplanning?
Personeelsplanning is echt mijn vakgebied. Ik weet er veel van en moet mezelf er soms aan helpen herinneren dat anderen niet mijn vakkennis hebben, of de dingen (nog) niet zo zien als ik. Ik roep met mijn verhaal soms ook weerstand op. En dat begrijp ik. Gelukkig krijg ik steeds meer mensen mee.  

Je vertelde eerder dat er decentraal werd gepland. Wil je toe naar centrale planning?
Ai, het woord ´centraal´ is een verboden woord bij ons. Dat komt door een softwareproject uit het verleden waarbij dat speelde.  Ik denk wel dat we meer balans kunnen creëren voor onze cliënten en medewerker en dat we het rooster iets minder decentraal moeten organiseren. We hebben veel roosteraars, maar te weinig mensen die de keten van personeelsplanning overzien en begrijpen.

Hoe kun je besparen via de planning?
Planners hebben een sleutelpositie: ze hebben de mogelijkheid om veel geld uit te geven door de inhuur van uitzendkrachten. Maar in de praktijk zie je vaak dat planners nauwelijks bij de besluitvorming worden betrokken. Omdat het vaak mensen zijn die uit de zorg komen, ontbreekt soms ook de nodige vakinhoudelijke kennis over planning. Als ik het heel zwartwit zeg: we hebben 180 zorgopgeleide medewerkers die met alle goede bedoelingen aan de achterkant miljoenen euro’s uitgeven. Als je durft te investeren in goed roosteren, de kennis van je planners op peil brengt en wat minder decentraal durft te werken, ga je echt serieus besparen. Dat geld kan uiteindelijk terug naar de zorg en helpt ons dus om samen te werken aan een goed leven voor de cliënt.

Hoe kijk je naar planning in de teams versus op een centraal bureau?
Een planner die níet in de teams zit, staat wat meer op afstand en kan jou daardoor beter en objectiever roosteren dan je naaste collega. Als je collega plant, dan heeft die ook altijd een eigen belang. Dat is niet doelbewust verkeerd, maar gewoon menselijk. Plannen met een beetje afstand is eerlijker plannen. Zo’n planner weegt alle belangen even zwaar en maakt dan de juiste afweging. Ik geloof er in dat een planner altijd in verbinding moet staan met het team, moet weten wat er speelt en wat de impact van bepaalde afwegingen is.

Hoe kijk je naar zelfregie versus de rol van de planner?
Ik geloof in ultieme zelfregie. Dat betekent sámen het basisrooster maken. Met z’n allen om de tafel, liefst met een procesbegeleider er bij. Zodat je iedereen betrekt en aangehaakt houdt bij de keuzes die gemaakt moeten worden om het rooster rond te krijgen. Je kunt dan ook invloed op de besluitvorming uitoefenen. Je ziet met eigen ogen wie er moet werken omdat jij graag vrij wilt op woensdag. Dat is iets anders, dan je wensen inleveren bij een leidinggevende en alleen ‘de uitkomst van de puzzel’ te horen krijgen.
Niet alleen voor medewerkers, ook voor planners werkt dit veel beter. De planner hoort en ziet alles, leert zijn mensen kennen en weet alle finesses en nuances áchter het rooster. Dat kun je niet uit een document op papier halen. De echt belangrijke informatie zit tussen de regels. De planner kan op die manier maatwerk leveren.

Uit onderzoek blijkt dat medewerkers beslissingen nemen die korte-termijnvoordeel opleveren, zoals onregelmatigheidstoeslag of vrij zijn op een specifiek moment. Terwijl het soms nodig is om mensen tegen zichzelf te beschermen zodat ze op de langere termijn duurzaam inzetbaar blijven. De planner weegt dat belang óók mee.

Hoe staat de planning binnen Lunet zorg er nu voor en wat is je volgende stap?
We zijn goed op weg. Er is meer bewustzijn en meer kennis. Het is goed dat Lunet zorg dit onderwerp zo serieus neemt en ook echt stappen wil zetten. In mijn ideale situatie zouden we basisroosters per afdeling maken en die zo krap mogelijk op de netto bezetting inregelen. Daaromheen zetten we een flexschil met vaste, goed opgeleide, ervaren krachten zodat je als team dezelfde gezichten kunt verwachten. Ook wil ik met de afdelingen flexscenario’s uitwerken: wat is planbare afwezigheid, wat niet? Kunnen we vooraf reactiestrategieën bedenken, al naar gelang het type flexvragen? Dit alles in kleine stapjes zodat we de zorgmedewerkers, leidinggevenden en de planners goed mee kunnen nemen in het hoe en waarom van deze richting.

Wat drijft jou elke dag weer?
Ik wil voorspelbaarheid, continuïteit en duidelijkheid creëren voor medewerkers én cliënten. Ik heb een paar stokpaardjes, en één ervan is ‘rust in rooster’ voor cliënten én medewerkers.  Het is voor onze cliënten prettig om te weten wie er komt en voor onze medewerkers prettig om te weten met wie je werkt. Een andere is ‘stabiliteit in flexibiliteit’. Het woord “flexibiliteit” roept van alles op, merk ik altijd: onrust, verstoring, extra werken, gedoe. Terwijl ik zeg: als je uitrekent hoeveel flexibiliteit je nodig hebt en op welke momenten, en je maakt daar goede afspraken over, dan creëer je juist stabiliteit in de flexibiliteit die er toch gaat zijn.  

Wat zie je als belangrijkste uitdaging?
Terug naar de kern: we doen dit voor de cliënt. Wat heeft de cliënt aan zorg nodig op welke momenten? Hoe kunnen wij daar onze personele inzet zo goed mogelijk op afstemmen? Een capaciteitsplan is niet iets magisch, het is juist heel logisch! Als je de cliënt als vertrekpunt neemt, ontstaat er een heel andere sfeer dan als je zegt ‘dit mag niet’.

Waarom werken mensen bij Lunet zorg?
Vanwege de zorg en het hart voor de cliënt! Laten we dan samen kijken wat er nodig is om die cliënt optimaal te helpen. Je ademt dan, zogezegd, een andere kant uit. En laten we eerlijk zijn: efficiëntie klinkt vaak als een vies woord, maar ik ben ervan overtuigd dat er veel geld weglekt en dat we via het rooster de tools in handen hebben om het beter, prettiger en goedkoper te organiseren.