088 - 825 2525 
“Never let a good crisis go to waste” was een gevleugelde uitspraak van een groot Engels politicus. Nu we een jaar in het Covid-tijdperk leven is het tijd om de balans op te maken. Wat voor positieve veranderingen heeft deze crisis teweeg gebracht kijkend naar workforce management? We zoomen in op de flexibiliteit in contact centers.
Flexibiliteit in contact centers. Nu en toen
Nadat Covid haar intrede deed in Nederland hebben we gezien dat een deel van de organisaties direct overging op het thuiswerken. Andere partijen volgden die verandering op een later moment. In de WFM-monitor die Vlirdens in de eerste fase van de crisis uitbracht, kwam naar voren dat de keuze tot thuiswerken werd versneld. Zelfs bij organisaties die fel tegen thuiswerken waren, werd snel de stap gemaakt. Het was natuurlijk een moetje want de overheid stelde dat we moesten thuiswerkten tenzij het echt niet anders kon. Maar het gaf wel meteen een groot voordeel voor organisaties als het gaat om flexibiliteit.
Voorheen ging een medewerker naar kantoor, maakte daar zijn of haar uren en ging daarna weer naar huis. Ongeacht of er een hele of halve dag gewerkt werd. Als er een piek in het verkeersaanbod kwam, dan werden medewerkers van andere taken gehaald en ingezet in de lijn. Nadeel hiervan is dat er dan toch werk bleef liggen en op een later moment alsnog moest worden afgerond. Het alternatief hiervoor was om medewerkers te bellen en te vragen of ze eerder wilden starten. Maar daarmee was de aanloop toch fors, een medewerker moest eerst naar kantoor komen.
Amerika maakte al langer gebruik van een methodiek die hier door nagenoeg elke WFM-professional werd weggewoven. Zij hadden daar namelijk “split-shifts”. Gedurende de dag werkt een medewerker in meerdere korte tijdsblokken. In de ochtend 3 uur en in de namiddag weer 3 uur. De medewerker werkt enkel op die momenten dat dit het hardst nodig is. Wij met onze Nederlandse cultuur begrepen hier weinig van. Tot nu we massaal thuiswerken en door onze thuissituatie op een natuurlijke manier tot split-shifts zijn gedwongen.
Nu organisaties medewerkers thuis ter beschikking hebben die binnen enkele minuten ingelogd kunnen zijn in de systemen, is de flexibiliteit bij pieken gemaximaliseerd. Medewerkers kunnen uiteraard zelf beslissen of zij werken of dat ze stand-by staan, maar dit geeft hen zelf ook een grote mate van vrijheid.
Hoe voorziet de wet– en regelgeving hierin?
De belangrijkste wet- en regelgeving die hierop van toepassing is, is de Arbeidstijdenwet. Hiermee worden medewerkers beschermd om tot rust te komen. Tussen het einde van de dienst en de start van de volgende dienst moet voldoende rusttijd zitten. De rusttijd wordt pas echt een thema wanneer je na 23:00 en voor 08:00 geopend bent. De meeste contact centers in Nederland en België zijn in die tijden gesloten.
Daarnaast zijn de cao’s van toepassing. De tussen organisatie en medewerkers gemaakte afspraken moeten wel deze ruimte en flexibiliteit kunnen bieden. Omdat het geen eis is van de werkgever om flexibel te zijn, maar het ook een geste naar de medewerkers is, zal dit geen belemmering zijn.
Tot slot is het zaak te kijken naar de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB). Deze wet voorziet in het terugbrengen van de kloof tussen vaste contracten en flexibele contracten. Deze wet stelt dat werkgevers sinds 2020 medewerkers minstens 4 dagen van te voren op moeten roepen voor werk. Binnen deze 4 dagen heeft een medewerker het recht een dienst te weigeren. Ook hierin geldt dat de werkgever het vraagt aan de medewerker en veel medewerkers die flexibiliteit in contact centers prettig vinden. Daarmee is er ook voor de WAB geen bezwaar.
Concrete voordelen van thuiswerken
t.b.v. de flexibiliteit voor medewerker en organisatie?
Medewerkers in klantcontactcentra zijn over het algemeen professionals met een goed arbeidsethos. Zij vinden hun werk leuk en houden van het contact met hun klanten. Toch is er in deze sector een ongezond hoog verloop. Slechts een klein gedeelte verruilt deze branche voor een andere. Het overgrote deel verruilt enkel de werkgever. Uit diverse onderzoeken (o.a. door de Klantenservice Federatie) blijkt dat de voornaamste reden van vertrek de rooster(on)tevredenheid blijkt te zijn.
Die roostertevredenheid kun je terugvertalen naar de mate waarin medewerkers inspraak hebben op hun rooster en vrije tijd. Die autonomie in het rooster voor medewerkers wil niet zeggen dat zij zelf bepalen wanneer ze wel of niet werken maar wel een grote inspraak hebben in de mate van flexibiliteit. Medewerkers zijn graag bereid op een moment te werken als het nodig is en zo op een ander moment vrije tijd te krijgen.
Door de flexibiliteit in contact centers te vergroten middels thuiswerken in split-shifts of consignatiediensten (diensten waarbij een medewerker een “standby-vergoeding” krijgt), vergroot je ook de roostertevredenheid. Dat zal bijdragen aan een lager verloop en dus minder wervings- en opleidingskosten aan nieuw personeel. Dit wordt sector breed geschat op € 10.000,- per nieuwe medewerker.
Veelal worden medewerkers naar kantoor gehaald voor diensten van minimaal 3,5 uur. Als de piek slechts 1,5 duurt, heb je gedurende de 2 resterende uren een overbezetting.
Waar moet een organisatie beginnen als ze haar flexibiliteit wil vergroten?
De medewerkers moeten in staat zijn gesteld om vanuit huis te werken. Zoals uit onderzoek dat Vlirdens heeft uitgevoerd blijkt, hebben nagenoeg alle organisaties dit inmiddels gedaan. Mogelijk dat in deze crisis periode veel kantoor pc’s zijn meegenomen door de medewerkers. Het is echter wel zo handig als hier laptops voor in de plaats komen. Uiteraard geldt dit enkel voor de flexibele thuiswerkpool.
Dan begint het met goed in kaart te brengen welke mate van flexibiliteit er te realiseren is. Daarvoor brengt een capaciteitsplan het juiste inzicht. Vervolgens moet die capaciteit worden meegenomen in de forecast of eventueel geroosterd indien er gebruik gemaakt wordt van consignatiediensten.
De call-to-action zal vooral vanuit trafficmanagement komen. De bestaande scenario’s die zijn opgesteld moeten worden geactualiseerd. Er zijn voorbeelden bekend waarbij als de wachttijd langer is dan X-minuten er een melding gedaan wordt in de IVR of er de mogelijkheid wordt geboden op een later moment teruggebeld te worden. Daarvoor in de plaats komt dan dat de flexibele schil van thuiswerkers wordt opgeschaald. Ook de communicatie naar deze groep toe moet beschreven worden. Dit kan door whatsapp of interne chatfunctionaliteiten. Maar er zijn ook WFM-pakketten die een chatfunctie hebben in de app die elke medewerker op de mobiele telefoon heeft. Als deze melding wordt geaccepteerd, dan verdwijnt ook direct de uitvraag in het systeem. Zo kan trafficmanagement voor 5 medewerkers al haar beschikbare medewerkers vragen. Zijn er 5 gevonden, dan verdwijnt de melding. De gewerkte uren worden dan na afloop automatisch gerapporteerd en uitbetaald.
Conclusie flexibiliteit in contact centers
Al met al biedt thuiswerken organisaties de flexibiliteit waarmee zij op elk moment kunnen beschikken over de juiste aantallen medewerkers, met de juiste vaardigheden voor precies de tijd dat het nodig is.
Meer over flexibiliteit
Er zijn veel mogelijkheden om de personeelscapaciteit te flexibiliseren. Wil je meer weten over flexibiliteit? Lees dan onze andere artikelen of waarmee wij jou kunnen helpen.
Gerelateerde Artikelen
Wil je direct contact met Vlirdens om van gedachte te wisselen over flexibiliteit in jouw organisatie? Bel 088 – 825 25 25 of stel ons jouw vraag.
Stel jouw vraag
info@vlirdens.nl
