De weg naar
toekomstbestendige VVT

Er is veel te doen geweest over het tekort aan personeel in de zorg. In de Verpleeg- en Verzorgingshuizen en Thuiszorg (VVT) zijn de problemen nijpend en dit zal in de toekomst alleen maar toenemen. Het is essentieel dat we nu stappen ondernemen om de VVT klaar te stomen voor de toekomst. Vlirdens heeft hier een duidelijke visie over.

Uitstroom in de VVT

Naast de personeelsproblematiek in de volle breedte van de zorg, kampt de VVT ook met een enorm vergrijzingsprobleem (zie arbeidsmarktprofiel CBS). De strategische personeelsplanning laat zien dat tot 2030 er zo’n 30 procent van het personeel uitstroomt. Deze medewerkers zijn nu 55 jaar of ouder. De vraag naar zorg zal daarentegen fors toenemen. Je hoeft geen rekenwonder te zijn om te bedenken dat dit gaat knellen. Helaas kampt de ouderenzorg met een niet al te best imago en ligt de uitstroom al tijden hoger dan de instroom. Ter illustratie: in het tweede kwartaal van 2020 stroomde er in de sector ongeveer 12 procent van de medewerkers uit tegenover slechts 6 procent instroom. De aankomende grote uitstroom tussen nu en tien jaar wegens vergrijzing van het huidige personeelsbestand zal ten koste gaan van de kwaliteit van zorg als we niet nu handelen.

Workforce Management

Een zorgwekkend scenario. Gelukkig hoeft de toekomst niet zo donker te zijn als nu geschetst wordt, maar dan moet er wel actie ondernomen worden. Een positieve ontwikkeling is dat de aanmeldingen op de zorgopleidingen momenteel hoog zijn. De coronacrisis heeft het vak echt een boost gegeven. Maar dat er straks potentieel voldoende zorgmedewerkers zijn, betekent niet dat er ook voldoende van hen in de VVT gaan werken. De VVT ervaart veel ‘concurrentie’ van bijvoorbeeld de ziekenhuizen. De hamvraag is: hoe verleidt de VVT een deel van deze nieuwe toetreders op de arbeidsmarkt om te komen werken in de langdurige zorg?

Die ‘mismatch’ kun je oplossen door zorgorganisaties te helpen met het inrichten van levensfase- en gezinssituatiebewust personeelsbeleid. Hierbij houden we nu al rekening met de arbeidsmarkt van de toekomst. Denk aan het aanbieden van grote contracten aan ambitieuze schoolverlaters, met de afspraak om in de schoolvakanties door te werken. Zo worden zij in de gelegenheid gesteld om te sparen voor die wereldreis of om een hypotheek af te sluiten. Aan de andere kant biedt dit ruimte voor werkende ouders die de korte diensten werken, bij voorkeur onder schooltijd, zonder nacht- en weekenddiensten en vrij zijn tijdens de schoolvakanties. Studenten en stagiairs van zorgopleidingen werken vervolgens de diensten in weekenden en tijdens vakantieperiodes. Zo maken we de VVT voor alle leeftijden weer een aantrekkelijke branche om in te werken.

Natuurlijk realiseren we ons dat het creëren van diensten onder schooltijden ook iets betekent voor de organisatie van de zorg. Alle bewoners tussen 7:00 en 9:00 uur gedoucht en in de kleren is dan niet haalbaar. De oplossing zit hem in het organiseren van welzijnsactiviteiten in de avonden en bijvoorbeeld het serveren van ontbijt op bed aan een deel van de bewoners. Of het inzetten van andersoortig personeel op activiteiten die geen gediplomeerde deskundigheid nodig hebben. De coronacrisis heeft hier mooie praktijkvoorbeelden van opgeleverd. Aan de branche de uitdaging om met creatieve oplossingen te komen, passend bij klant- én medewerkerstevredenheid.

Strategie VVT

Het is belangrijk om keuzes te durven maken op strategisch niveau. Een toekomstbestendige VVT vraagt om een beleid dat rekening houdt met specifieke wensen van medewerkers in een bepaalde leeftijdsfase. Nu wordt doorgaans gesproken over een gelijke verdeling van lusten en lasten, maar in de praktijk zijn er duidelijk verschillende behoeftes. Laten we toewerken naar een situatie waarin elk rooster zoveel mogelijk aansluit bij de privésituatie van een medewerker. Goed werkgeverschap moet vertaald worden in duidelijk beleid dat continu geëvalueerd wordt om aansluiting te houden met de arbeidsmarkt van de toekomst. Out-of-the-box denken en gecalculeerde risico’s nemen staan hierbij centraal.

Wegens bezuinigingen is de VVT jarenlang terughoudend geweest met het vastleggen van formatie, maar werd er gewerkt vanuit kraptemodellen, met tussen de 80 en 90 procent vaste formatie in de zorgteams. Hierdoor was de afhankelijkheid van flexibele schillen en uitzendbureaus groot. Het aanbieden van kleine contracten is vooral ingegeven door de angst voor ‘minuren’: niet ingezette contracturen aan het eind van het jaar, die wel uitbetaald moeten worden. Maar wellicht hadden deze uren ook anders ingezet kunnen worden, bijvoorbeeld om extra kwaliteit te leveren. Bovendien is het interessant om eens door te rekenen wat een kleine marge aan minuren kost ten opzichte van de inzet van een uitzendbureau. En dan niet alleen financieel, maar ook in kwaliteit en continuïteit van de zorgverlening en de rust die ontstaat in de roosters door minder wisselende gezichten.

Vaak meer mogelijk dan gedacht

We dagen VVT-organisaties uit om creatief mee te denken met wensen en behoeften van medewerkers en niet terughoudend te zijn in het honoreren hiervan. Er is vaak veel meer mogelijk dan managers denken. Stel innovatief strategisch personeelsbeleid op. Vertaal dit in roosterbeleid dat tegemoetkomt aan verschillende levensfases en gezinssituaties. Werk met een tactische capaciteitsplanning met een horizon van 12-18 maanden, waardoor je veel meer inzicht creëert in de inzetmogelijkheden van de medewerkers, ook die met grote(re) contracten. Zo werk je toe naar een organisatie die klaar is voor de toekomst en die medewerkers in alle leeftijdsfases bindt, tevredenstelt en vasthoudt.