088 - 825 2525 
Capaciteitsmanagement is een van de belangrijkste pijlers van workforce management. Capaciteitsmanagement is het structureel beheersen en op elkaar afstemmen van enerzijds het werkaanbod – hoeveel werk is er te doen – en anderzijds de hoeveelheid beschikbaar personeel. In dit artikel legt Wilma Beelaard, WFM consultant in de zorgsector, het belang uit van goed capaciteitsmanagement (of capaciteitsplanning) en hoe de zorg en andere non profit organisaties daarvan kan profiteren.
Capaciteitsmanagement: Voorkomen beter dan blussen
“Vlirdens komt dagelijks bij organisaties in de non-profit sector over de vloer. We zien dat planners elke dag keihard in touw zijn om het rooster kloppend te krijgen. Tegelijkertijd zien we dat, bijvoorbeeld in de zorg, het capaciteitsmanagement vaak nog onvoldoende op orde is. Terwijl: goed capaciteitsmanagement gaat vooraf aan het überhaupt kloppend kúnnen maken van een rooster”, aldus Wilma. Het is alsof de planners steeds brandjes blussen, terwijl ergens anders in het huis weer opnieuw brandjes ontstaan. Het zou veel slimmer zijn, om te voorkomen dat er steeds nieuwe brandjes bij komen.
Capaciteitsplan: voorspellen en inschatten
Het afstemmen van het werk op de beschikbare mensen komt samen in een capaciteitsplan. Hierin brengt een organisatie op afdelings- of teamniveau in kaart wat het werkaanbod is, in een bepaalde periode, zeg per week, per maand of per jaar. Idealiter kijkt zo’n plan 1 tot 1,5 jaar vooruit. Dat wordt vertaald naar een dienstenpatroon: hoe laat moeten mensen beginnen en eindigen, wanneer zijn er patiënten, hoe druk of hoe rustig is het, welke skills en kwalificaties zijn er dan nodig. Bij het bepalen van de hoeveelheid werk komt ook forecasting kijken en het analyseren van historische data: kan voorspeld worden hoe druk het wordt, zijn er patronen te herkennen (pieken en dalen) en wat kunnen we nu al zien aankomen, dat van invloed is op de drukte, zoals seizoensinvloeden: een griepgolf die jaarlijks rond dezelfde tijd uitbreekt?
Ditzelfde doe je aan de personeelskant. Hoe groot is de formatie, hoeveel fte is beschikbaar, hoeveel mensen zijn dat, wat zijn de verschillende functieniveaus, hoe zijn de kwalificaties verdeeld, hoe groot zijn de contracten, op welke dagen zijn medewerkers inzetbaar, wanneer willen ze met verlof, wat is het verzuimpercentage op deze afdeling?
Planning, HR en Finance
Uit bovenstaande blijkt, dat er een sterke verwevenheid is tussen planning, HR en Finance. Finance maakt doorgaans de (personele) budgetten en stelt die aan afdelingshoofden ter beschikking. HR weet alles van de contractvormen en afspraken met medewerkers. Toch zien we dat de brug tussen planning, HR en Finance nog onvoldoende wordt geslagen.
Bruto, netto en budgetbepaling formatie
We merken dat planners vooral met het ‘staartje’ van deze processen bezig zijn, en zich onvoldoende realiseren hoe de aandachtsgebieden HR, Finance en planning elkaar raken en beïnvloeden. Dat er zoiets als een bruto/nettofactor bestaat (het bruto aantal contracturen moet worden verminderd met het aantal uren overleg, training, verlof, ziekte, reistijd werk-werk etc. om te bepalen hoeveel uren iemand netto inzetbaar is) is helaas nog niet bij iedereen bekend. Het valt ons op dat dat niet alleen voor planners, maar soms ook voor afdelingshoofden geldt. Met als gevolg dat de formatie op papier prima op orde is, maar in de praktijk er altijd handen tekort komen en niemand de vinger er op kan leggen hoe dat komt.
Doordat de samenwerking tussen HR, Finance en planning in de praktijk ontbreekt, merken we dat organisaties werken met onvoldoende onderbouwde personele budgetten, vaak gebaseerd op het voorgaande jaar. Budgetten zijn taakstellend en er wordt vanuit het hoger management met aannames en vaste percentages gerekend, bijvoorbeeld standaard 4,5% verzuim. Terwijl het actuele percentage veel hoger kan zijn door o.a. langdurige uitval van medewerkers. Als je dan met ´standaard´ getallen blijft rekenen, kom je in de realiteit toch écht in de knel omdat je structureel te weinig personeel hebt.
Kennis en invloed van de planner
Planners ontbreekt het vaak aan kennis van het gehele proces en ze missen informatie. Dat is ook niet zo gek, ze hebben wel wat anders aan hun hoofd. Vaak horen we van planners dat ze geen invloed (denken te) hebben op de totstandkoming van het werkaanbod of de formatie. Waardoor ze elke dag weer een puzzel kloppend moeten maken, die om te beginnen al niet genoeg stukjes heeft.
Wilma Beelaard: “wij moedigen planners aan, om breder te denken en zich te verdiepen in de achtergronden van het planproces. We willen dat ze kritische vragen stellen over de totstandkoming van de gegevens waar zij mee moeten werken. Het management ziet alleen de grote getallen: op dat niveau lijkt de formatie prima op orde. Bijvoorbeeld: een zorgmanager neemt 2 medewerkers aan van ieder 32 uur. Daarmee kan 64 uur per week worden ingezet voor zorg. Op papier is dat in orde. De planner krijgt die uren echter niet weggepland, omdat deze medewerkers geen 32 uur kunnen maken in een week, bijvoorbeeld doordat er alleen 6-uurs-diensten zijn. Voor het rooster zou het beter zijn, om 4 medewerkers een contract van 20 uur te geven. Dat zou de planner meer mogelijkheden bieden. Als het management en de planner hierover structureel in gesprek zouden zijn, kan dat leiden tot andere keuzes bij het aannemen van nieuw personeel en uurcontracten. Dat leidt tot beter gefundeerde beslissingen t.a.v. personeel en formatie, waardoor beter en realistischer kan worden gepland.”
Daar liggen ook kansen voor besparing. Het inhuren van flexibel personeel is kostbaar en wordt, met de komst van de Wet Arbeidsmarkt in Balans, alleen maar duurder en lastiger. Als je basisformatie beter op orde is, kan de behoefte aan flexibel personeel misschien wel omlaag.
Gesprekspartner
Vlirdens stimuleert planners om volwaardig gesprekspartner te worden voor de afdelingsmanager, Finance en HR. Wilma: “als je een dienstenpatroon krijgt aangeleverd, neem dat dan niet als waarheid aan, maar stel er vragen over. We zien vaak dat een rooster gelijk is verdeeld over de week. Hoe is het tot stand gekomen? Is elke dag wel hetzelfde? Of is het op sommige dagen minder druk dan op andere dagen? Kunnen we die drukte beïnvloeden, zodat we het werk kunnen verplaatsen naar momenten waarop we (meer) mensen beschikbaar hebben? De planner wordt zo van een roosteraar steeds meer een adviseur en gesprekspartner van het management
We raden planners aan de belangendriehoek als kapstok voor zo’n gesprek te gebruiken: wat is in de organisatie de visie op de verhouding tussen klanttevredenheid/patiënttevredenheid, de efficiency en de medewerkerstevredenheid? Een goede vraag om te stellen is bijvoorbeeld: waarom beginnen alle diensten om 07.00 uur? Is dat omdat patiënten dat willen, of omdat dat ‘al jaren zo is’? Wij zien in organisaties dat bepaalde dingen zó zijn ingesleten, dat niemand meer stil staat bij nut of noodzaak en of het ook anders kan. Stel, dat je je diensten om 09.00 uur kunt laten beginnen – omdat patiënten doorgaans ook pas vanaf 09.00 uur op de afspraak verschijnen – dan zou je daarmee een andere groep potentiële medewerkers (moeders die hun kinderen eerst naar school willen brengen) kunnen aanboren en dat verruimt de ruimte en mogelijkheden op de arbeidsmarkt.
Details en inzicht
“Als wordt gezegd ‘de formatie is op orde’, dan dagen wij planners uit om een laag dieper te kijken. Dat gaat over aantallen medewerkers, maar ook over de gelaagdheid in functieniveaus, de contractmix en de beschikbaarheid. Als je dieper graaft, dan kun je er best achter komen dat de formatie op gedetailleerd niveau helemaal niet op orde is, omdat het niet matcht met de hoeveelheid en het type werk dat moet worden gedaan. En dat is dan vaak de oorzaak van het idee, dat lastig hard te maken is maar iedereen wel op z’n klompen aanvoelt, dat het ergens ‘niet klopt’.”
Fluctuatie en capaciteitsmanagement
Aan de werk-kant zien we ook vaak dat er te weinig vragen worden gesteld en van vaste gegevens wordt uitgegaan. Het werkaanbod wordt verondersteld gedurende een week, maand of jaar hetzelfde te zijn. Terwijl wij weten: dat is niet zo. Het fluctueert altijd. Soms is in een ziekenhuis in de zomer minder werk, doordat artsen én patiënten met vakantie zijn. Maar soms is er juist meer werk, bijvoorbeeld omdat een nierdialyse-afdeling ook extra toeristen te dialyseren krijgt. Het zou organisaties, en echt niet alleen zorgorganisaties, helpen om beter en vaker naar dit soort trends en voorspellingen te kijken en die vooraf mee te nemen in het bepalen van (basis)rooster en het benodigde formatiebudget. Dan zou bijvoorbeeld ook de JaarUrenSystematiek (JUS) effectiever kunnen worden ingezet. En dat helpt ook om meer variatie te krijgen in de contractmix om de puzzel makkelijker te leggen. Iemand die fulltime werkt, kan minder makkelijk variëren in uren dan een parttimer die 24 uur werkt en kan worden opgeschaald. Ook dat is capaciteitsmanagement.
Capaciteitsmanagement is een vak
Bij Vlirdens willen we planners tools tot hun beschikking geven om het gesprek te voeren. De belangendriehoek en de planningsschijf van zes kunnen daar goed bij helpen. We zien, dat dit organisaties echt verder helpt. Wilma: “Wat dit verhaal hopelijk ook duidelijk maakt, is dat plannen echt een vak is en organisaties naar een hoger plan kan brengen. Maar dat vraagt wel om planners die hun vak verstaan, verstand hebben van capaciteitsmanagement en workforce management en ook de taal van managers en HR kunnen spreken. In de zorg zien we nog te vaak, dat planners zelf uit de zorg komen en op die functie zijn gezet omdat het ‘zorgen aan bed’ te zwaar voor ze is geworden. Natuurlijk is het fijn dat de planner weet hoe het er op de werkvloer aan toegaat. Maar er is ook kennis en kunde nodig over het vakgebied van workforce management. Als dat op orde is en je weet die kennis te benutten, dan kun je als organisatie veel beter budgetteren en je personeel efficiënter inzetten. Uiteindelijk is bij veel organisaties het personeel de grootste kostenpost. Alles wat je op dat gebied slimmer en goedkoper kunt doen, kan terugvloeien naar de zorg zelf. En daar gaat het uiteindelijk om.
info@vlirdens.nl
