Roosteren en plannen
binnen zelfsturende teams

Een zelfsturend team betekent meer regie naar de medewerkers. Er bestaan verschillende woorden voor hetzelfde concept: zelfsturend, zelf organiserend, zelfregulerend, Rijnlands model, resultaatverantwoordelijk team. Het gaat steeds om hetzelfde principe: meer regie naar de werkvloer en de teams zelf laten sturen op hun werkzaamheden. Het team regelt (in meer of mindere mate) het proces met elkaar en is gezamenlijk verantwoordelijk voor het eindresultaat.

Met zelfsturing zijn organisaties beter in staat zich snel aan te passen aan de wensen van de klant en de complexiteit van de omgeving. Voor medewerkers is er het voordeel dat er meer ruimte is voor hun professionele aanpak en autonomie.

Wanneer zelforganisatie of zelfsturing goed uitgevoerd wordt, leidt dit tot meer tevreden klanten en medewerkers. Een mooie bijvangst van zelforganisatie is dat deze vorm van organiseren lagere kosten met zich meebrengt.

In de praktijk blijkt dat problemen rond zelfsturing vaak te maken hebben met het rooster- en planningsaspecten. Zorgorganisaties die de zelfsturing terugdraaien noemen planning zelfs als belangrijkste oorzaak van het uitblijven van succes.

De term zelfroosteren wordt regelmatig gebruikt wanneer zelfsturing wordt bedoeld. Dit is echter niet correct. Zelfroostering heeft slechts betrekking op het participeren van medewerkers bij het roosteren. Binnen een zelfsturend team kan echter ook worden geparticipeerd bij het plannen, het maken van de forecast, de inzet van flexibele schillen etc. Al deze taken samen heten workforce management. Workforce management kan dus (deels, bijvoorbeeld zelfroosteren) worden belegd binnen een zelfsturend team.

Het team is druk met zoeken naar ad-hoc oplossingen voor roosterproblemen en dat geeft onrust, wisselingen en hectiek onder de medewerkers.

Teams zijn teveel tijd kwijt met overleg over roosters en planningen waardoor ze minder toe komen aan hun primaire taak.

Overschrijdingen op het budget door extra PNIL inzet of overbezetting.
Onrust onder de medewerkers wat zich uit in hoog verloop, verzuim en ontevredenheid.

Er is ‘gedoe’ in de organisatie door onduidelijkheid in taken, rollen en bevoegdheden

Onvoldoende aandacht voor de Arbeidstijdenwet wat leidt tot veel ATW overtredingen en dus ongezonde roosters

De klant krijgt niet de kwaliteit waar hij recht op heeft: teveel verschillende gezichten, niet de juiste competenties of te weinig tijd voor de activiteiten.

Vlirdens heeft jarenlange ervaring in het implementeren van zelfsturing. Wij zien dat de principes van workforce management onvoldoende worden meegenomen bij de voorbereiding en invulling van zelfsturende teams. Hierdoor wordt met name het planningsproces op tactische niveau onvoldoende ondersteund en geborgd binnen het team.

WFM zou een integraal onderdeel moeten zijn van ieder implementatie- en verbetertraject. Personeelsplanning is het stuurwiel van de organisatie en bepaalt welke kant het opgaat met de medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en organisatie-tevredenheid. De planningsschijf van 6 is Vlirdens’s visie op een succesvolle workforce management cyclus. Deze is gebaseerd op de PDCA-cyclus van Deming, maar kent zes subprocessen in plaats van vier.

Een belangrijke reden voor organisaties om over te gaan op zelfsturende teams is het sneller en beter inspelen op behoeftes van de individuele klant. In de praktijk blijkt WFM een katalysator voor het vertalen van ‘meer eigen regie’ naar de praktijk. WFM ondersteunt teams om op andere manier te kijken naar de klantvraag en de klant centraal te stellen. De klant in de zorg wil b.v. later uit bed komen, naar speciale dagactiviteiten of op afwijkende momenten douchen. Deze wensen moeten vertaald worden naar diensten, bezettingseisen en een rooster. WFM legt daarmee de verbinding tussen visie op strategisch niveau en de uitvoering op operationeel niveau.