Professionalisering planning HagaZiekenhuis

Binnen het facilitair bedrijf van het HagaZiekenhuis in Den Haag zorgen de bijna 300 medewerkers van Hotelservices voor het verstrekken van maaltijden aan patiënten, het wassen van patiënten en het schoonhouden van verpleegafdelingen. Om iedere verpleegafdeling op maat te kunnen ondersteunen, zijn de ‘Hotelteams’ samengesteld uit zorgondersteunersplus, zorgondersteuners en huishoudelijke medewerkersplus.

Overschrijding tijdelijke inhuur

Bij ieder ziekenhuis is de instroom, doorstroom en uitstroom van patiënten van groot belang. Want een efficiënt logistiekproces is gunstig voor productie en die is weer bepalend voor de financiële situatie van het ziekenhuis. Ook Hotelservices van het HagaZiekenhuis moet bijdragen aan een kostenefficiënte dienstverlening. Ruim drie jaar geleden werd geconstateerd dat het personeelsbudget van Hotelservices ten opzichte van de begroting flink werd overschreden. Die overschrijding werd veroorzaakt door het teveel inzetten van personeel in loondienst en personeel niet in loondienst.

Marcel van Dalen kwam eind 2016 aan boord bij HagaZiekenhuis en blikt terug: “De bestaande roosters sloten niet goed aan op het aanbod van werk. Er bestonden allerlei diensten met uiteenlopende begin- en eindtijden en er waren werkroosters afgesproken met veel medewerkers die niet in belang waren van de organisatie. Afdelingen met overcapaciteit wisselden geen medewerkers uit met afdelingen waar een tekort aan handen bestond. Er was geen flexibiliteit zichtbaar. Ook ontbrak het aan duidelijke afspraken over taken en verantwoordelijkheden rondom de planning en het opstellen van werkroosters. Wie doet wat? Daarnaast maakten we onvoldoende gebruik van het aanwezige roostersysteem.”

Al in een eerder stadium was er besloten om te reorganiseren en een andere roostersystematiek in te voeren. Met als belangrijkste onderdelen het vergroten van de flexibiliteit, het invoeren van zes-uursdiensten en een reductie in het aantal FTE.

Planning raakt privéleven

In februari en maart 2017 is een aantal bijeenkomsten georganiseerd voor de medewerkers van de Hotelteams. Van Dalen: “Daarin hebben wij uitgelegd waar we stonden en wat de planning was voor het implementeren van de nieuwe roosters. Doel was om vanaf oktober 2017 over te stappen op deze nieuwe roosters van zes-uursdiensten. Dat waren lastige bijeenkomsten, want de veranderingen raakten uiteraard de privélevens van de medewerkers. Het is daarom belangrijk om vanuit goed werkgeverschap de medewerkers voldoende tijd te geven om hun persoonlijke omstandigheden hierop aan te passen. Gaandeweg kwamen er echter steeds meer vragen en signalen uit de teams. Hoe past een contract van 32 of 36 uur in een schema van zes-uursdiensten? Wie gaat de planning verzorgen? Met welke eisen en wensen moet bij het inroosteren rekening worden gehouden? En wie bepaalt de invulling van de roosters?”

Behoefte aan toetsing van plannen

Door alle praktische vragen en uitdagingen ontstond bij Van Dalen de behoefte aan een goede toets van de planning: zijn we wel de juiste weg ingeslagen? Daarnaast was onverwacht vervanging nodig op het planbureau, reden voor Van Dalen om Vlirdens in te schakelen. “Allereerst is er een onderzoek uitgevoerd. Consultants van Vlirdens hebben met stakeholders gesproken en het planningsvraagstuk in kaart gebracht. Wat gaat goed en wat heeft extra aandacht nodig?”

Uit de analyse kwamen meerdere bevindingen naar voren. Het ontbrak aan goede afspraken over communicatie en afstemming tussen planners en Hotelteam-medewerkers, de mogelijkheden van het roostersysteem werden onvoldoende gebruikt, de planners waren te veel met de waan van de dag bezig en strategische capaciteitsplanning ontbrak (denk aan vakantieperiodes). De consultants van Vlirdens zagen ook kansen: bijvoorbeeld gebruik gaan maken van kwalificaties die medewerkers breder inzetbaar zouden maken, en het toepassen van blauwdrukroosters.

Borging cruciaal

In het vervolgtraject met Vlirdens werd duidelijk dat ‘efficiënter roosteren’ veel te maken heeft met een cultuuromslag: voor wie werk je eigenlijk en hoe delen we ons werk in? Hoe houden we de financiën onder controle? Van Dalen: “We liepen er bijvoorbeeld tegenaan dat het onduidelijk was op welke afdelingen medewerkers ingeroosterd konden worden. Daarbij gaat het om kwalificaties die in het systeem gezet kunnen worden. Het werken met verschillende kwalificaties niet was geborgd: de gesprekken met medewerkers om bijvoorbeeld minimaal drie kwalificaties af te spreken liepen op zijn zachtst gezegd niet goed. Daardoor konden de planners de nieuwe roosteraanpak maar beperkt toepassen. De grootste pijn van het veranderproces zat echter in het gegeven dat medewerkers gewend waren om volgens een volledig vast rooster te werken. In de nieuwe situatie ging voor veel mensen het aantal werkdagen van vier naar vijf en voor sommigen kwam ook werken in het weekend erbij. De reorganisatie en de invoering van de nieuwe roosters heeft in eerste instantie tot meer uitval en verzuim geleid. Vergeet niet dat sommige mensen al tientallen jaren in dit ziekenhuis werken, bijvoorbeeld altijd op de 11^e etage. Sommige mensen waren altijd op woensdag vrij of wilden geen weekenddiensten draaien.”

Op weg naar zelfroostering

Hotelservices is nu goed op weg, aldus Van Dalen. “De managementinformatie is nu goed op orde: niet alleen ten aanzien van budget en verbruik, maar ook ten aanzien van de werkvoorraad en veranderingen. De besparingsdoelstelling is behaald en de planningsafdeling is weer op kracht, waarbij er een goede balans bestaat tussen operationeel, tactisch en strategisch plannen. Daardoor kan er goed gestuurd worden, ook op veranderingen in de keten, zoals het sluiten van bedden. Terwijl de planners verantwoordelijk zijn voor de planning, zijn de taken van de Hoofden Hotelteams weer meer gericht op leidinggeven en coaching. De planners hebben een spreekuur waar medewerkers terecht kunnen met vragen en problemen rondom de planning. Er zijn achtuursdiensten beschikbaar voor de grotere contracten. Hierdoor kunnen wij deze groep in het aantal te werken dagen beter tegemoetkomen. Er is nauw samengewerkt met HR, waardoor medewerkers nu beschikken over een hoofdkwalificatie en twee subkwalificaties. Je hoofdkwalificatie bepaalt 80 procent van je werkzaamheden – ofwel de afdeling waar je werkzaam bent. Op deze wijze dragen we ook bij aan goede patiëntenzorg. Voor de overige 20 procent werk je flexibel op afdelingen die binnen dezelfde kostenplaats vallen.”

De toekomst

Terugblikkend concludeert Van Dalen dat Vlirdens heeft bijgedragen aan de professionalisering van de planningsfunctie. Dat raakt zaken als verantwoordelijkheden beleggen, werken met verschillende soorten planningshorizonnen, en het aanleveren van informatie zodat er meer controle is. Van Dalen had graag al “iets verder willen zijn”: de volgende stap van het veranderproces geeft namelijk weer meer regie aan de medewerkers. Daarbij is het de bedoeling dat teams zelf hun roosters samenstellen. De planner controleert daarna of een opgesteld rooster aansluit op de werkvoorraad en de harde en zachte eisen van medewerkers, maar ook voldoet aan de arbeidstijdenwet. Deze vorm van zelfroostering werkt alleen goed als er duidelijke kaders zijn, die aangeven aan welke voorwaarden een werkrooster moet voldoen. Bij het opstellen van die spelregels worden medewerkers nu uitdrukkelijk betrokken. Dat is wat Van Dalen betreft een van de belangrijkste lessen: “Dit soort veranderingen gaan we nu nog beter georganiseerd te lijf.”

Tips

Betrek medewerkers bij de veranderingen in het planningsproces.
Je kunt pas succesvol zijn als afspraken en spelregels geborgd zijn.
Toets tijdens het veranderproces de medewerkerstevredenheid (en begin met een nulmeting).