Stad vraagt om cultuurverandering in capaciteitsmanagent

Het ritme van Nederlandse steden verandert. Grotere steden ‘slapen’ nauwelijks, maar dit geldt ook steeds meer voor ‘kleinere’ steden. In steeds meer steden is de economie 24/7 in volle gang en op ieder tijdstip van de dag is er leven op straat. Amsterdam is de personificatie van een stad die nooit stil is. De beweeglijkheid van Amsterdam vraagt ook om beweeglijkheid in workforce management rondom toezicht en handhaving. De centrale dienst Toezicht en Handhaving Openbare Ruimte (THOR) Gemeente Amsterdam zet zich hier dagelijks voor in.

Over THOR Gemeente Amsterdam

Roeland Wijnhoud, projectleider en adviseur bij THOR, vertelt: “THOR is in 2019 opgericht als een centrale dienst om alle handhavingsonderdelen die onderverdeeld waren bij de zeven stadsdelen en twee diensten te centraliseren. Eén systeem, eenduidigheid en één duidelijk beeld voor de burger.” THOR bouwt dagelijks mee aan een leefbaarder en veiliger Amsterdam. Toezicht en Handhaving is actief en zichtbaar aanwezig in de openbare ruimte. Zij spreekt mensen aan op hun verantwoordelijkheid en treedt handhavend op als dat nodig is. Ze werkt nauw samen met de politie en andere externe partners.

Cultuurverandering in capaciteitsmanagent;
de grootste uitdaging bij THOR

Maar zo simpel als het geschreven staat, zo ingewikkeld is het om capaciteitsmanagement voor Toezicht en Handhaving te centraliseren en moderniseren. De grootste uitdaging blijkt daarin cultuur. Roeland: “Als organisatie proberen we af te stappen van een vast stramien. We maken steeds meer de beweging naar werken daar waar we nodig zijn, wanneer we nodig zijn.” Collega Marcel Pelzer, strategisch en tactisch planner, voegt toe: “Onze medewerkers dragen de cultuur. Ze zien ook de noodzaak in van dat we er moeten zijn wanneer de opgave in de stad er om vraagt. We moeten daarom in gesprek blijven en uitleggen waarom bepaalde veranderingen nodig zijn.”

Daarmee snijdt Marcel een belangrijk punt aan: cultuurveranderingen zijn moeilijk. “We zijn allemaal aan dingen gewend geraakt, bijvoorbeeld werken van 9 tot 5. Maar ons werk is niet meer van 9 tot 5. Ik zie een grote organisatie als een olietanker. Om een olietanker ook maar een meter te doen draaien duurt lang. Dat is niet gek, want er zijn veel belangen gemoeid met een cultuurshift en er moet met veel zaken rekening gehouden worden. We moeten goed begrijpen wat de veranderingen betekenen voor processen, medewerkers en stakeholders. Wijzigingen in roosters en toename van flexibiliteit raken het privéleven van collega’s en daarom is voor die verandering een zorgvuldig proces nodig. Grote veranderingen vragen nu eenmaal veel tijd en worden soms in kleine stappen tot stand gebracht.”

Beweeglijkheid het sleutelwoord voor nieuwe cultuur

THOR stimuleert de beweging van statisch naar dynamisch, van vast naar beweeglijk. “Maar we moeten verder kijken dan dat”, zegt Marcel, “we moeten ervoor waken dat we niet de beoogde flexibiliteit in beton gieten. De beweeglijkheid moet ook beweeglijk blijven. Zomers zijn bijvoorbeeld altijd piekmomenten in drukte voor ons personeel op straat, en niet van 9 tot 5. Maar de ene zomer is de andere niet. We kunnen voorspellingen doen, maar ons werk heeft altijd een mate van onzekerheid. Dat past ook bij de rol van een BOA. Die weet dat dit bij zijn rol hoort.

Personeel effectief inzetten

Marcel: “Dus we willen ons personeel slim inzetten. In capaciteitsmanagement moeten we daarom kritisch zijn op onze opgaves. Is er wel voor iedere opgave een BOA nodig of kunnen we een toezichthouder inzetten? Een voorbeeld: ‘oude’ meldingen van illegaal geparkeerde voertuigen leiden er geregeld toe dat sleepwagens te laat op locatie zijn. De auto is al weg. Maar dat heeft veel geld en tijd van personeel gekost. Hadden we dat niet kunnen oplossen door een toezichthouder op een elektrische fiets naar de locatie te laten rijden als schouwer? Dat deze dan laat weten of de sleepwagen daadwerkelijk nodig is.”

Een nieuwe mindset op alle niveaus van de organisatie

De nieuwe aanpak vraagt dus in de volle breedte om nieuwe manieren van denken en doen. Roeland: “Dat is moeilijk. We hebben veel talentvolle planners die decennia de gemeente op een bepaalde manier hebben geholpen, evenals teamleiders. Zij zijn cruciaal om de cultuurverandering tot een succes te maken. We moeten hen daarin goed meenemen, want alleen met hen kunnen we succesvol zijn.” Marcel springt bij: “Het is belangrijk dat een verandering tastbaar is. Goed in gesprek blijven én de urgentie moet beleefd worden.”

Beide heren benadrukken dat een centrale visie en missie vanuit het management op capaciteitsmanagement essentieel zijn. “We zien daarin ook langzaam een andere dynamiek ontstaan. De organisatie verandert en we zien steeds meer interne betrokkenheid. Dat is nodig om dit traject verder te kunnen brengen”, aldus Roeland. Marcel: “We zien een verschuiving. Clusterdirecteuren, directieleden, projectleiders, en tactisch en strategisch planners komen regelmatig samen. En we willen nog verder kijken: gaan we ook ieder kwartaal en ieder jaar capaciteitsmanagement evalueren en verbeteren? Die vervolgstap moeten we zetten.”

De hulp van Vlirdens

Vlirdens ondersteunde THOR tijdens het traject door Marcel naar voren te schuiven als aangewezen persoon om THOR verder te helpen. Daarnaast heeft Vlirdens gedurende het traject op meerdere momenten meegedacht over de vervolgstappen voor THOR en heeft ze gaten in personeel opgevuld met eigen collega’s. “Bepaalde competenties hebben we niet in huis, bijvoorbeeld voor de inrichting van het nieuwe systeem OWS. We hebben toen de expertise ingehuurd, ook voor het maken van roosters en planning. Dat is een vak op zich”, deelt Roeland. Marcel besluit: “Die mix van eigen personeel en inhuur is belangrijk. We zien collega’s van Vlirdens als een kennisschil. Zij hebben dingen doorleefd die je niet uit boeken kunt leren. Die kennis helpt ons vooruit. Die kennis moeten we ook periodiek ophalen zodat we verder kunnen ontwikkelen.”